王姣侠　田宏博　王耀磊

摘 要：随着信息技术被广泛、深入地应用在各个领域中，信息化集成项目也越来越复杂，其技术不断进步、投资逐渐增加，在项目实施中超预算现象屡见不鲜，传统的成本管理模式已不能满足目前的发展需要。所以，控制成本、保证质量是信息化项目的当务之急。对此，平煤神马集团在信息集成项目的成本管理中，为了适应市场经济下的竞争，提高企业的盈利水平，在制订成本管理计划、成本估算、成本预算和成本控制等四方面，综合运用类比估算法、自下而上估算法、确定资源费率估算法、自顶而下法、资金限制平衡、绩效衡量分析、预测技术、成本变更控制系统、项目绩效审核等工具和技术，有效地控制了项目成本；同时，也积累了丰富的经验，为今后信息系统集成项目的成本控制提供参考。

关键词：信息系统；集成项目；成本控制；项目管理

中图分类号：F275.3；TP31 文献标识码：A 文章编号：2095-6835（2014）15-0133-02

随着经济市场化和全球化的发展，成本管理已成为现代项目管理的核心，是衡量一个项目是否成功的重要标志。据统计，依照专家提出的合理的项目管理，可以使成本降低10%～20%，可见，项目成本管理在项目管理中占据非常重要的地位。优化资源配置，合理降低项目成本，获取最大收益，是每一位投资者和项目经理的追求。

项目成本管理是要确保在批准的预算内完成项目，具体的项目成本管理要依靠制订成本管理计划、成本估算、成本预算和成本控制四个过程来完成，同时受范围、时间、成本和质量的约束。

1 制订项目成本管理计划

要做好项目成本管理，首先要做好成本管理计划，主要目的是制订项目成本结构、估算、预算和成本控制的标准。在这个过程中，项目经理要组织项目组成员对信息集成项目的范围进行认真分析，做出详细的WBS工作分解结构，建立一套科学的成本估算和控制体系，将成本的估算转化为可控制的预算（比较的基准），并对其进行控制。项目成本管理计划是成本控制的前提和基础，主要包括成本的设定和分解、责任的到位和执行、执行的结果和修正目标等内容。项目成员在进行成本估算、成本预算和成本控制时，要有明确的精确等级，例如，测量单位、架设光缆、开挖管沟用品；信息、电话和电视用点数等。此外，挣值规则和报告格式明确了成本变更与整体变更的关系，确保了成本管理过程协调的一致性和高效性。

2 成本估算

成本估算是对完成项目各阶段每项活动所需资源的成本做出的近似估算。它与传统的面向计价在本项目的估算有着本质的区别，主要是紧密结合市场经济、本地区的组织环境因素等项目，各项活动接近实际的估算，常用的方法有类比估算法与自下而上估算法相结合的模型。具体做法如下：项目经理在成本估算时，认真分析成本估算的输入项，包括事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分结构（WBS）、分解词汇表和项目管理计划等；对WBS中定义的工作包进行细化，对每一个活动中的人、材料和设备成本进行估算。

2.1 确定资源费率，估算施工费用

要做好估算，就要确定资源费率，本公司采取定额数为基础，以市价为调节，结合实际施工经验，制订了本公司的资源

费率标准。主要有：铺设光缆1 500 元/m，光缆接续20 元/芯，电话点45元/点，信息点55元/点，电视点35 元/点，管沟建设60 元/m；而对于无法用长度和点数估算的工作量，可以采用65元/日或类比法进行估算。

2.2 材料和设备的成本估算

根据我公司供方名单，选择三家有信誉、实力的单位进行询价，以质量好、价格低的报价来估算材料和设备的估算成本。

3 成本预算

成本预算是指将单个活动或工作包的估算成本汇总，并按WBS中历时估算用自上而下法进行分解，以确立衡量项目绩效的成本基准。要详细研究项目成本预算的输入，包括项目范围说明书、工作分解结构、工作分解词汇表、活动成本估算、活动成本估算支持性细节、项目进度计划、资源日历、合同和成本管理计划等，并将项目各阶段的活动估算进行自下而上的汇总，从而得到预算值。

3.1 设置权重按WBS的历时分摊到各个工作包

分解按照自顶向下，根据占用资源数量的多少设置不同的分解权重。例如，在光缆架设野外工作，干扰较大和变数较多，分解权重为1.2；厂内的分解权重为1.0；室内综合布线变数较小，分解权重为0.9.

将各个工作包成本再按历时分配到该工作包所含的各项活动上。在这个过程中采用资金限制平衡法，对工作进度进行适当的调整，使资源被充分利用，资金使用更加合理；同时，根据新的日期限制，最终确定成本基准，为项目绩效审核提供成本控制的依据。

3.2 准备金分析

由于信息集成项目的需求范围具有渐近明细的特性，在建设初期很难准确定位，如果使用单位对信息化的了解不够全面，施工单位在较短的时间内也很难成为使用单位的专家，只有在实施的过程中双方才能逐渐明确需求。所以，除了做好预算外，还要对“未知的未知”进行分析，建立管理储备金，应对未计划但有可能需要的项目范围和成本变更而预留的预算，以预防该变更带来的成本超资风险，从而保证整修项目的顺利实施。

4 实施阶段进行成本跟踪和控制

项目实施阶段需要对成本进行跟踪和控制。有效成本控制的关键是经常及时地分析成本绩效，尽早发现成本差异和成本执行的效率，以便在情况变坏之前能够及时采取纠正措施，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内。

4.1 建周百分考核制度，加强成本控制

为了有效控制成本，我们根据WBS的活动历时，按周下达周计划，并对每周的完成情况，包括质量、成本、进度和安全等进行百分制考核。项目结束时，汇总周得分，并以此作为项目最终的奖惩依据，对成绩优秀的人员和部门表彰奖励，对成绩差的批评惩罚。规定每周五为项目的周例会，在例会上，各小组汇报各自项目的进度、材料、设备和成本费用，并与成本基准进行比较，如果偏差在±5%内，就继续保持；超过该范围，就要分析原因，制订具体措施，通过资源进行平衡使其在成本基准的可控范围内。此外，还要下达下周的计划，预测需要协调和解决的问题，使项目成员更清楚目标、更好地按成本基准开展工作。

明确计划目标和合理的基准，使项目成员在施工中有的放矢；严格考核和奖惩制度，激发项目成员的积极性，进而保证项目成本控制顺利进行。

4.2 利用挣值技术，有效控制成本

挣值技术是将已完成工作的预算成本，按原先分配的预算值进行累加获得的累加值EV，与计划工作的预算成本PV和已完成的实际成本AC进行比较。该技术对成本控制、资源管理和生产特别有用，在项目的实施中收集信息，对成本偏差CV、进度偏差SV、进度绩效指数SPI和成本绩效指数CPI进行计算，及时发现成本与进度偏差情况，并做进一步分析，制订合理的纠正措施，有效控制成本。同时，利用BAC、ETC和EAC做完工预测，尽量使项目的实际成本被控制在计划和预算范围内，这样大大降低了超支的可能性，促进项目按成本基准健康完成。

5 识别风险控制风险因素

在风险识别中，对企业环境因素、组织过程资产、项目范围说明和项目管理计划进行分析，识别风险源。例如，在光缆架设时，由于要经过农耕地，会因农民干扰而引起工期延长的风险；青苗赔偿引起成本超支的风险；由于要与土建工程同时施工，在施工中会受到建筑施工带来的干扰风险；建筑变更带来的成本变更风险；用户需求变更带来的风险；沟通风险等。对此，我们把项目中各主要风险事项按级别排序，并制订了相应的措施，落实责任人，使风险得到了有效的控制，保证了项目的顺利实施。

6 结束语

总之，成本控制受范围、质量和时间等各方面的约束，适合的成本估算方法、合理的预算基准、有效的成本跟踪控制、强有力的考核办法、提前预测风险等成本管理工具和技术的应用，使中国平煤神马集团的信息集成项目在成本管理上适应了日益激烈的市场竞争。这不仅保证了信息集成项目的质量，还促进了本企业信息化与工业化的融合，增强了本企业的内在发展动力，为企业完成工业化、实现现代化作出了巨大的贡献。但是，成本控制是信息集成项目中永恒的话题，如何更好地把握项目成本管理，将适当的估算和控制方法灵活地运用到实际项目中，还有待于我们进一步研究、探索、实践和总结。

参考文献

[1]凯西·施瓦尔.IT项目管理[M].北京：机械工业出版社，2008.

[2]杨卫东.网络系统集成与工程设计[M].北京：科学出版社，2005.

〔编辑：李珏〕